| Intri_zer | Дата: Пятница, 16.10.2020, 12:20 | Сообщение # 1 |
|
Подполковник
Группа: Проверенные
Сообщений: 145
Награды: 0
Репутация: 0
Статус: Offline
| Люфты в кризис
Кризисы имеют разную природу, разную причину, содержание, разное влияние и срок выхода из него экономики. Но есть разные «штормы» и методики управления кораблём во время шторма. Кризис может иметь разную природу, но антикризисные методики достаточно стандартны.
В результате кризиса появляются новые виды бизнеса. После кризиса 2008 года было много историй успеха. Но кто регистрирует количество компаний, которые не смогли «вылезти» из кризиса с хорошими результатами? К сожалению, список «погибших» не столь популярен, сколько истории успеха.
Кроме того, в кризис часто транслируют китайский иероглиф, который состоит из двух составляющих – «опасность» и «возможность». Каждый считает, что кризис для него – это возможность, а для других – это опасность. В лучшем случае 50 на 50. Получается, что вероятность успешного развития в кризис равна от 100% до 50%, и это большой процент.
Но всё не совсем так. Не исключено, что ваши конкуренты тоже так рассуждают, и кто сказал, что повезёт именно вам?
Чем будет кризис для конкретной компании, это зависит от того, в каком состоянии она вошла в кризис. Когда начинается кризис, что-то надо делать, и Первое Лицо чувствует себя как внутри мясорубки.
Что такое кризис? Это ситуация, при которой прежние методы, подходы, настройки, управление, договоры, схемы, модели бизнеса в лучшем случае перестают давать результат, а в худшем – начинают давать противоположный результат.
Что делать в этой ситуации? Первому Лицу крайне сложно: он ощущает некую нервозность, и даже когда он говорит «Мы всё понимаем», на самом деле тревога-то возрастает.
На что часто толкает тревога Первое Лицо? Когда мы тревожимся, чего-то опасаемся, у нас включаются некие защитные механизмы. У человека вырабатывается две реакции на проблему: бери и беги. Типичная ошибка Первых Лиц – они или начинают бодро метаться, стремясь к очень быстрым решениям, либо наоборот, пытаются замереть, переждать, выждать и делают вид, что ничего не происходит. И то, и другое может быть несколько ошибочным.
На Первое Лицо все смотрят, он сейчас должен изречь что-то «героическое». В кризис нужен позитив, но не нужно бодрячество. Унывать не надо, плакать не надо, стреляться не надо, но и бодриться, колотить себя «пяткой в грудь» тоже не стоит.
Что нужно делать и чего не нужно делать?
Как это ни странно, не нужно спешить. Есть мнения, что в кризис нужно принимать быстрые решения. К чему приводят стремления принять быстрые решения? Мы принимаем решения без учёта всех нюансов. Решение-то быстрое, но неправильное. И когда компания начинает исполнять неправильное решение, ничего хорошего не получается.
Более того, есть такое понятие «эффект кобры». Когда неправильное решение без учёта всех взаимовлияний приводит к тому, что ситуация становится ещё хуже, а когда её пытаются выправить ещё быстрыми решениями, она опускается ещё ниже.
Есть понятие «каскадирующий эффект кобры», когда мы пытаемся быстрое неправильное решение исправить одним или двумя тоже быстрыми неправильными решениями. В конечном итоге ситуация закатывается в то, что в шахматах принято называть цугцванг – ситуация, когда любой ход ведёт практически к проигрышу и ничего сделать уже нельзя.
✔Один из законов антикризисного управления гласит: не из каждого состояния можно попасть в желаемое быстро, единым рывком и приятным способом. В кризисной ситуации компании нужно, как это ни смешно прозвучит, вырабатывать антикризисную стратегию, а не искать «волшебную идею». Потому что в кризисной ситуации Первые Лица ошибочно пытаются устроить креативный разгул, поиск гениальной идеи, которая решает всё.
В кризис нужно садиться и вырабатывать антикризисную стратегию. Это звучит странно, ведь в кризис надо действовать быстро.
Действительно, в кризис надо действовать быстро. Но с какой скоростью? Для того чтобы выработать антикризисную стратегию, нужно три-четыре дня (для компании, имеющей три-четыре управленческих этажа). Для того чтобы декомпозировать эту стратегию до уровня выполняемых оперативных планов, нужно еще три дня. В итоге получается семь дней.
Стратегия разрабатывается и опускается до уровня оперативки за семь дней, выполняется дольше, естественно. Куда быстрее? Куда спешить в «жару» такую? Кто скажет, положа руку на сердце, что у них нет семи дней?
Стратегия, которую вырабатывает компания, должна охватывать две области:
1️⃣ Действия компании на рынке. В кризисной ситуации всё меняется, рвутся привычные технологические цепочки, меняется рейтинг поставщиков, могут возникать кассовые разрывы. Очень важно понять что изменилось, и что с этим делать.
2️⃣ Деятельность самой компании. У компании есть какая-то система управления. Она находится в определённом состоянии. Для того чтобы реализовать действия на рынке, как правило, в компании нужно что-то изменить внутри самой себя.
Первые Лица, попав в кризис, первое время стараются собрать, сплотить людей, поднять их на борьбу и внушить в них уверенность. Но уверенность формирует знание, а не мобилизующие лозунги. Поэтому в кризис нужен не набор советов, а антикризисная стратегия.
Лао-Цзы сказал: «Наводить порядок лучше задолго до начала смуты». Компания, которая не удосужилась выстроить хорошее корпоративное управление до того, как начался кризис, выстраивает его сейчас.
Что такое корпоративные люфты?
Люфт – (немецкое слово), применяется в технике и обозначающее некий зазор между частями управленческого механизма. Чем больше люфт, тем больше усилий надо приложить, чтобы ваше устройство выполнило какой-то манёвр. Чем больше люфт, тем больше времени нужно для выполнения манёвра. И чем больше люфты, тем выше вероятность невыполнения манёвра.
Есть результат (когда должно происходить то, что должно происходить с допустимыми отклонениями), а есть «типа результат» (в итоге сделано не то, и не так, и не за столько времени).
Бывает результат «по-русски»: когда отсутствует результат, но есть интересный рассказ о борьбе с трудностями. Это люфты.
Весь результат компании производят на нижнем иерархическом уровне, его производят рядовые сотрудники. Прошёл месяц, щёлкнули постоянные издержки. Получила ли компания то, что планировалось, и то, что могло быть? Получился в конце месяца результат, «типа результат» или результат «по русски»?
Это люфты. Наверху был какой-то замысел, были отданы распоряжения, внизу в итоге что-то сделано. Это и есть люфт между правильным замыслом и исполнением. То, что в обычной ситуации просто раздражает или просто незаметно «подъедает» прибыль, в кризисной ситуации может «угробить» компанию. Потому что в кризисных ситуациях у компании нет лишних ресурсов: ни временных, ни финансовых, ни других. Поэтому вторая часть антикризисного плана – действия, связанные с реформированием самой системы корпоративного управления.
Вы хотите сплотить и воодушевить людей, поднять на борьбу с трудностями? Но что толку, если это будет просто суета? Если взбудораженные люди будут делать не то, что нужно, не так как нужно, и не тогда, когда нужно. А ведь это и есть следствие корпоративных люфтов.
Где могут быть люфты? В маркетинге, управлении продажами, в финансах, в логистике, в производстве и закупке, или во всех этих контурах плюс в управлении сотрудниками. Какова величина этих люфтов? Поэтому вторая часть антикризисной системы – это реформа самой системы корпоративного управления. Потому что кризис это не пожар, это надолго.
Уважаемые Первые Лица! Не подхватывайте ни «синдром лемминга» (полярный грызун, охваченный массовым психозом, и, как говорят легенды, бегут неизвестно куда), ни «синдром медведя» (спокойно, все в порядке, переждём, главное не дёргаться). Ни то, ни другое неправильно. Не нужно метаться, но и не нужно выжидать. Нужно садиться и разрабатывать стратегию антикризисного выхода. Антикризисную стратегию для вашей компании, состоящую из двух частей: действия на рынке и система корпоративного управления с акцентом на устранение корпоративных люфтов.
Приведём пример.
Компания начинает работать на удалёнке. Она вывешивает плакаты «Приходите к нам», «Пишите нам, мы вам доставим». Люди начинают писать, они готовы что-то купить. Компания позволяет себе не отвечать на заявки, путать заказы, не доставлять товар, доставлять неправильно, курьеры приезжают без масок и перчаток. Происходит откровенное безобразие.
В кризис же увеличиваются требования ещё платежеспособного населения, так как уменьшаются деньги, увеличиваются страхи. У людей более рациональная модель потребления. В кризис «правит балом» тот, кто ещё способен покупать. И он не снисходительно относится к косякам компании, а наоборот, возмущён, что в этот кризис он к вам обратился, он готов отдать свои деньги, а вы к этому не готовы. Вы косячите, как в «мирное время», значит, ваш персонал не мобилизован, и ваша система управления никуда не годится.
В кризис мы должны работать лучше! Мы должны «биться» за деньги. Но для этого нужно не только выбрать правильный продуктовый ряд и действия на рынке. Нужно четко и филигранно работать в корпоративном управлении. И если вы не настроили это раньше, вам придётся делать это сейчас.
Не думайте, что в кризис повышается к вам лояльность. В кризис повышаются требования. Не думайте, что в кризис «опасности» и «возможности» – это 50 на 50. Для вас кризис будет «опасностями» и «возможностями» в зависимости от того, насколько вы тренированы сейчас и насколько вы готовы резко и правильно изменить деятельность компании в этой ситуации. А вовсе не брошенная монетка 50 на 50.
Источник: https://premiummanagement.com/blog/krizis-opasnye-illyuzii-pervyh-lic
Люфты в кризис
|
| |
| |
